Siamo tutti favorevoli all’innovazione, almeno finché non cambia il nostro ruolo, il nostro potere o il modo in cui prendiamo le decisioni. L’intelligenza artificiale rende questa contraddizione sempre più visibile.
Mi sono chiesto spesso perché alcune innovazioni, anche quando funzionano, facciano così fatica a entrare davvero nelle organizzazioni.
La risposta più semplice sarebbe attribuirlo alla naturale resistenza al cambiamento.
Ma credo che non basti.
C’è qualcosa di più profondo.
L’innovazione vera non cambia soltanto strumenti e processi.
Cambia gli equilibri.
Mette in discussione competenze, ruoli, responsabilità e, qualche volta, anche piccole o grandi posizioni di potere costruite nel tempo.
Ed è proprio quando accade questo che l’innovazione comincia a fare paura.
Il consenso all’innovazione è facile. Finché resta teorico
Oggi è difficile trovare un manager che si dichiari contrario all’innovazione.
Tutti parliamo di trasformazione digitale, intelligenza artificiale, dati, automazione, semplificazione.
Sosteniamo la necessità di cambiare.
Promuoviamo nuovi progetti.
Partecipiamo a tavoli sull’innovazione.
Il problema nasce quando il cambiamento smette di essere una presentazione e comincia a produrre conseguenze reali.
Quando un processo che richiedeva giorni può essere svolto in pochi minuti.
Quando un dato prima conosciuto da pochi diventa disponibile a molti.
Quando una dashboard rende immediatamente visibile ciò che prima richiedeva interpretazioni, mediazioni e report.
Quando un sistema suggerisce una decisione che prima dipendeva quasi esclusivamente dall’esperienza di qualcuno.
Quando l’intelligenza artificiale permette a una persona di fare autonomamente qualcosa per cui prima aveva bisogno di una struttura.
È in quel momento che l’innovazione cambia natura.
Non è più soltanto tecnologia.
Diventa organizzazione.
La resistenza che non chiamiamo resistenza
Credo che uno degli errori che facciamo sia immaginare la resistenza al cambiamento come un’opposizione esplicita.
Quasi mai qualcuno dice:
«Non voglio questa innovazione perché mette in discussione il mio ruolo.»
La resistenza contemporanea è molto più sofisticata.
Può assumere la forma di una nuova riunione.
Di un ulteriore livello di approvazione.
Di una richiesta di approfondimento.
Di una governance che diventa improvvisamente indispensabile.
Di un progetto pilota che deve essere ulteriormente testato anche quando ha già dimostrato di funzionare.
Di una richiesta di perfezione che nessuna innovazione, soprattutto nelle sue prime fasi, può garantire.
O semplicemente della frase:
«È molto interessante, però prima dobbiamo…»
Quel però, qualche volta, contiene tutta la distanza tra dichiararsi parte del cambiamento e accettarne realmente le conseguenze.
Naturalmente governance, controlli, sicurezza e approfondimenti servono.
Soprattutto nelle grandi organizzazioni.
Il problema nasce quando non servono più a governare il cambiamento, ma a rallentarlo.
E distinguere le due cose non è sempre facile.
Non è soltanto una sensazione. In un’indagine OECD del 2025 sull’algorithmic management, condotta su oltre 6.000 manager in sei Paesi, tra le imprese che non utilizzano questi strumenti il costo è la prima ragione indicata per la mancata adozione; in Francia, Germania, Italia, Giappone e Spagna la resistenza del personale è la seconda ragione più citata. Il dato non spiega da solo perché resistiamo al cambiamento, ma rende evidente quanto il fattore umano pesi anche quando la tecnologia è disponibile.
Quando l’innovazione cambia il nostro valore
Qui c’è il punto sul quale sto riflettendo maggiormente.
Forse le persone non resistono alla tecnologia.
Resistono a ciò che la tecnologia cambia nella percezione del proprio valore.
Se per anni la mia autorevolezza è dipesa dal possedere determinate informazioni, cosa accade quando quelle informazioni diventano accessibili a tutti?
Se il mio ruolo consiste nel controllare un processo, cosa succede quando quel processo diventa automatico?
Se sono sempre stato quello che sapeva interpretare determinati dati, cosa accade quando un sistema riesce a renderli comprensibili a molte più persone?
E, soprattutto, se ho costruito il mio modo di essere manager sul controllo, cosa accade quando la nuova organizzazione mi chiede invece di delegare, condividere e rendere autonome le persone?
Non sono domande tecnologiche.
Sono domande profondamente umane.
L’intelligenza artificiale entra nel mestiere del manager
Con l’AI questa tensione probabilmente aumenterà.
Perché l’intelligenza artificiale non automatizza soltanto attività ripetitive.
Sta entrando progressivamente anche in attività che abbiamo sempre considerato tipicamente cognitive: analizzare informazioni, produrre sintesi, confrontare alternative, preparare documenti, individuare anomalie, formulare ipotesi.
Attività che appartengono anche al lavoro manageriale.
Per questo credo che la trasformazione che stiamo vivendo sia diversa dalle precedenti.
La domanda non sarà soltanto:
«Quali lavori cambieranno?»
Dovremo cominciare a chiederci:
«Come cambia il mestiere del manager?»
È una domanda che si collega anche a una riflessione che avevo già sviluppato in Quando i modelli corrono più delle nostre decisioni: il valore dell’AI non nasce dalla potenza del modello, ma da come scegliamo di inserirlo nei processi, nelle decisioni e nelle relazioni.
Più trasparenza significa anche meno controllo
C’è poi un’altra conseguenza dell’innovazione di cui parliamo poco.
La tecnologia può rendere le organizzazioni più trasparenti.
I dati permettono di misurare.
Le piattaforme permettono di condividere.
L’automazione rende i processi più tracciabili.
L’AI permette di interrogare quantità enormi di informazioni.
Tutto questo può migliorare enormemente la qualità delle decisioni.
Ma la trasparenza ha anche una conseguenza meno comoda: rende visibili inefficienze, ritardi, sovrapposizioni e responsabilità che prima potevano rimanere nascoste nella complessità organizzativa.
Per questo innovare non significa soltanto introdurre una nuova tecnologia.
Significa anche accettare di essere più leggibili.
E non tutti sono pronti allo stesso modo.
Non è solo un problema delle persone
Non credo però che la conclusione possa essere: ci sono manager innovatori e manager conservatori.
Sarebbe una semplificazione.
Le organizzazioni stesse possono produrre comportamenti difensivi.
Se chiediamo alle persone di innovare ma continuiamo a valutarle esclusivamente sulla capacità di non sbagliare, stiamo mandando due messaggi opposti.
Se chiediamo autonomia ma ogni decisione deve attraversare molti livelli gerarchici, l’autonomia rimane uno slogan.
Se celebriamo la sperimentazione ma puniamo duramente ogni esperimento che non funziona, molto presto nessuno sperimenterà più.
E se chiediamo a un manager di trasformare radicalmente il proprio lavoro senza aiutarlo a capire quale sarà il suo valore nel nuovo modello, non dovrebbe sorprenderci che provi a difendere quello precedente.
Forse una parte della resistenza all’innovazione nasce proprio qui.
Non dalla cattiva volontà.
Dalla paura.
Quale manager servirà in organizzazioni aumentate dall’AI?
Mi interessa allora provare a rovesciare la domanda.
Invece di chiederci come convincere i manager ad adottare più tecnologia, forse dovremmo chiederci quale leadership serve in organizzazioni nelle quali tecnologia e intelligenza artificiale saranno sempre più presenti.
Ho l’impressione che serviranno manager meno indispensabili operativamente e molto più importanti umanamente.
Persone capaci di creare contesto.
Dare direzione.
Far crescere competenze.
Mettere in relazione persone diverse.
Assumersi responsabilità.
Creare fiducia.
E soprattutto costruire organizzazioni nelle quali le persone riescano a funzionare bene anche senza un controllo continuo.
È un cambiamento enorme.
Forse persino più grande di quello tecnologico.
Perché significa accettare che il valore di un manager non sia misurato da quante decisioni passano dalla sua scrivania, ma da quante buone decisioni l’organizzazione riesce a prendere anche senza di lui.
È lo stesso spostamento che avevo provato a descrivere in Le aziende non comprano più schermate. Comprano capacità.: quando la tecnologia cambia ciò che un’organizzazione è capace di fare, cambia inevitabilmente anche il ruolo delle persone che la governano.
Ed è qui, probabilmente, che l’innovazione smette di essere una questione di tecnologia.
E diventa una questione di leadership.
La domanda che resta
Rimane allora una domanda che vorrei lasciare aperta.
Quando diciamo di voler accelerare l’innovazione, siamo davvero disponibili ad accettare anche ciò che quell’innovazione cambierà di noi?